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大企業のように業務分掌をきちんと分ける事が難しく、1 人の従業員が複数の業務をこなすことが多い中小企業では、

人事部門も例外なく労務管理、採用、教育といった業務を 1 人の担当者が掛け持ちしているケースが多々見られます。

 

今回は、そうした状況の中で仕事を進める人事担当者が、

従業員に対して適切な教育を提供するために必要なポイントをご紹介します。

 

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●問題点・課題点について

 

そもそもOJT中心の現場教育で、体系的に学習機会がなかったり、指導担当者によって教え方にバラツキがあったりという状況が続くと、じっくり腰を据えて人材を育成することは難しいでしょう。

従業員一人ひとりに対し、OJT 以外にも定期的に自己課題を克服するための知識・スキルを高められる学習機会があることは、目標の業績を上げることや企業の成長に近づくことになります。

つまり、中小企業であっても従業員のための教育を適切に実施していくことが求められているのです。

 

 

 

しかしながら、人事・総務部門の現場は、

1 人の従業員が複数の業務を同時に進めており、教育に多くの時間を割けないが現状です。

さらに、コロナ禍の影響によるオンライン対応を含んだ働く環境の整備、各種手続きの相談対応もこなさなければならず、

最低限の教育は実施するものの長期的な視点での教育計画や改善まで進められず、担当者の悩みの種となっています 。

 

 

 

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●制約がある中で解決していくためには？

 

教育担当者にとって必要なこととは、入社当初、管理者への昇進といった節目を重要な教育機会としてとらえ、

対象者が発生した時点で研修の実施や公開セミナーなどへ派遣できるような体制を整えるということです。

また、従業員に対して平等な教育機会を提供できる自己啓発支援制度を導入するなど、

最低限必要な知識やスキルを学習できる環境を準備することも重要となります。

 

こうした体制を一度つくってしまえば、

たとえ担当者が変わったり、教育内容を変更したりしたとしても、基本的な仕組みは引き継げるようになります。

 

 

 

そして、節目に実施する階層別教育や、自己啓発支援制度などで最低限の教育体系を構築した後は、

従業員一人ひとりに対して現在どのような知識やスキル、あるいは資格を身に着けてもらいたいかを考えながら

必要に応じて教育プログラムを拡充していくことによって、自社の教育体系・育成計画が完成していきます。

 

 

中小企業は、 さまざまな制約の中で人材育成を実施しなければなりません。

しかし、人材の成長なくして企業の成長はありません。

 

実際、中小企業の中には、経営トップや教育担当者が旗振り役となり、

さまざまな教育施策を繰り出すことで学ぶ風土や文化を創り上げ、人の成長や生産性の向上、業績を達成している事例もあります。

昇格時や部署異動などのタイミングは、対象者が新たな目標設定や能力開発課題に気づきやすいタイミングです。

その意味でも、まずは階層別教育や自己啓発支援制度を土台に、必要最低限の教育機会を整えることが重要です。

 

 

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ですが、体制や制度をイチから形作るにはかなりの労力と時間、さらには長期的な視野が必要となります。

また教育はすぐさま成果が出るとは限らない長期投資的な側面があるため、

大きな予算を優先して割くという判断も難しく、「余裕がないと出来ない」といった考えになるのは自然です。

 

しかし、その余裕を生み出すためには適切な社員教育とそれによる人材の成長が必要となるという問題へと戻ってしまい、

「卵が先か・鶏が先か」という袋小路に入ってしまうため、結局タイトルの「社員教育いずれやる」という結末に繋がります。

 

 

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